Aufbau einer Digitalagentur für KMUs

Das Verlagsmanagement hatte erkannt, dass die digitalen Werbeprodukte der eigenen Online-Auftritte nur bedingt wettbewerbsfähig waren und die digitalen Werbeerlöse die sinkenden Print-Erlöse nicht kompensieren konnten. Im Zuge der digitalen Transformation sollten nun neue, von den bestehenden (Print-)Marken unabhängige digitale Geschäftsmodelle implementiert werden.

Ein Kernprojekt war dabei der Aufbau einer eigenen Digital-Agentur, die schwerpunktmäßig kleine und mittelständische Unternehmen (KMUs) adressieren sollte. Die Verlagsgruppe wollte so ihre guten Kundenbeziehungen in diesem Segment für den Aufbau dieses neuen Geschäftsmodells nutzen.

Der Verlag hatte keine Erfahrung mit digitalen Agenturleistungen; die notwendigen Investitionen, Kosten sowie Erlöspotentiale waren unbekannt. Das Portfolio der möglichen Dienstleistungen war unklar und reichte von SEO-Maßnahmen bis PR-Dienstleistungen. Ebenso unklar war, ob die Agenturleistungen direkt selbst erstellt werden sollten oder sich der Verlag zunächst über eine Partnerschaft auf den Vertrieb von co-gebrandeten Drittleistungen konzentrieren sollte.

Das Verlagsmanagement sowie die Gesellschafter wünschten sich von wdp eine Entscheidungsvorlage, in der das Produktportfolio, die konkreten Zielkunden, die richtige Markteintrittstrategie, das Umsatzpotential, die Investitions- und Kostenrechnung abgebildet wurden. Die Ergebnisse sollten in einer Businessplanung verdichtet werden, die eine konkrete Investitionsentscheidung ermöglichte. Für das gesamte Projekt hatte wdp acht Wochen Zeit.

In einem ersten Schritt analysierte wdp in einem Wettbewerbs- und Marktbenchmark das Spektrum möglicher Agentur-Dienstleistungen und konsolidierte dieses in einem strukturierten Produktportfolio.

Anschließend analysierte wdp die vorhandene Kundenstruktur hinsichtlich Ihres Umsatzpotentials. Hierzu wurde die gesamte Datenbank von ca. 60.000 Kunden einschließlich aller verfügbaren Merkmale wie den bisherigen Print- und Online-Spendings, Branchen und Regionalverteilung mit einem Crawling aller Kunden-Webseiten und relevanten Branchen-Bücher angereichert. Über die automatisierte Auswertung dieser Webseiten konnte die Online-Affinität der Kunden für verschiedene Produktangebote geschätzt und mit externen Marktdaten, Benchmarks, und Studien angereichert werden. In der Folge wurden für jedes Kundensegment (Branche und Umsatz) die relevanten Agenturleistungen sowie das konkrete Umsatzpotential ermittelt.

In einem gemeinsamen Workshop mit dem Vertrieb des Kunden wurden dann die jeweiligen Wandlungsraten für die einzelnen Segmente geschätzt, und zwar sowohl auf der Konversion-Stufe „Kontakt > Lead“ als auch „ Lead > Sale“. In der Folge wurde der erwartete Umsatz für alle Kundensegmente ermittelt.

Für die Konzeption des Vertriebs führte wdp Interviews mit Marktteilnehmern sowie bekannten Agenturen durch. Anhand der Kerndaten der Wettbewerber (Mitarbeiter, Kunden und Umsatz) sowie der Interviews wurde der durchschnittliche Vertriebsaufwand für die Kundengewinnung ermittelt und in eine dynamische Vertriebsplanung überführt.

Um eine Make-or-buy-Entscheidung der eigentlichen Agentur-Leistungen treffen zu können, analysierte wdp anhand von anonymen Testkäufen das technische Leistungsspektrum der Wettbewerber. Hierbei stellte sich heraus, dass eine wirtschaftliche Umsetzung von KMU-Dienstleistungen nur über weitgehende Prozess-Automatisierungen möglich ist, die wiederum signifikante Technologie-Investitionen erfordern. Angesichts des hohen Risikos und des herausfordernden Vertriebs empfahl wdp daher, das Produktportfolio zunächst über eine Partnerschaft mit einem existierenden Anbieter abzudecken und sich zunächst auf den Vertrieb zu konzentrieren.

Die Ergebnisse der verschiedenen Projektstränge wurden schließlich in eine Businessplanung mit Sensitivitätsanalyse überführt und als Entscheidungsvorlage für die Geschäftsführung und die Gesellschafter aufbereitet.